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Françoise Chevalier* : Créativité et innovation : savoir imaginer ou savoir innover ?

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*professeur associé à HEC

Dirigeants et cadres d’entreprises lancent aujourd’hui de vibrants appels à la créativité et à l’innovation : priorités pour l’Europe et conditions de survie des entreprises. De toutes les ressources, ce sont les idées nouvelles qui feront la différence : la créativité doit devenir permanente et l’innovation totale. Pour l’observateur extérieur, il est frappant d’assister à ce grand retour de thèmes, déjà forts en cour dans les années 1970. Publications, ouvrages et articles se succèdent, écrits pour la plupart soit par des consultants, soit par des chercheurs. Sur le terrain, conférences, séminaires et creativity workshop se multiplient. Enjeux vitaux pour les uns, slogans publicitaires pour les autres, ou encore gadgets à la mode, créativité et innovation donnent lieu à des déclinaisons multiples et variées. Il en ressort souvent une masse d’informations qui peut paraître décousue et parfois confuse.

Les idées : entre nécessité et plaisir

Aujourd’hui, des entreprises (1) aussi différentes que Danone, 3M, Apple ou Renault déclarent trouver un avantage concurrentiel clef dans la créativité. N’est-ce pas en grande partie grâce aux voitures monospaces que Renault a pu racheter Nissan, acteur d’envergure mondiale ? Nestlé se déclare convaincu que les deux tiers de sa croissance, à l’avenir, viendront de l’innovation alors que dans le passé, ils provenaient d’acquisitions. Hewlett-Packard annonce que 60% de son chiffre d’affaires proviennent de produits ayant moins de deux ans. La créativité et l’innovation apparaissent au cœur des stratégies d’entreprise. La plupart des grandes entreprises peuvent citer dans leur portefeuille un produit totalement nouveau, particulièrement rentable ou un nouveau procédé de fabrication, ou encore une nouvelle forme d’organisation qui leur a donné un avantage considérable sur leurs concurrents. Dans leurs travaux, Hamel et Prahalad (2) soulignent qu’une société a beau être en pleine forme, elle a toujours besoin de « la fusion des intelligences et des imaginations qui se trouvent à tous les niveaux », et d’ajouter que « dans le monde de l’entreprise, comme dans l’univers de l’art, ce qui distingue le leader du traînard, la grandeur de la médiocrité, c’est l’aptitude à imaginer le possible de façon originale ». De son côté, J. Kao développe la thèse selon laquelle l’avantage compétitif d’une entreprise se mesure à son niveau de créativité, allant jusqu’à considérer que la créativité définit la nature même du monde actuel (3). Michael Porter montre bien également comment les entreprises recherchent une création de valeur croissante par l’innovation permanente (4). Et l’on pourrait ainsi multiplier les références. Dans tous les cas, les travaux s’accordent pour montrer combien les modifications de l’environnement concurrentiel sont autant de facteurs qui conduisent à rechercher des idées et des solutions pour survivre et se développer. Les entreprises cherchent à insuffler le goût de l’exploration, à distiller un état d’esprit où les idées sont les bienvenues, les comportements innovateurs mis à l’honneur et les innovations valorisées. L’Oréal, « entreprise génétiquement innovante », avec 3.000 nouveaux produits par an (nouveaux produits ou nouvelles formules), a lancé dernièrement des ateliers de créativité. Décathlon développe une approche créative originale. L’enthousiasme de ceux qui participent à ces manifestations est symptomatique de l’engouement actuel : les cadres de référence des participants évoluent, leurs visions des problèmes aussi. Faire de la créativité, c’est faire l’inventaire de ses richesses cachées, de ses potentiels multiples, c’est découvrir « le plaisir des idées » (5). L’expérience laisse, pour ceux qui s’y engagent, des empreintes cognitives mais aussi affectives certaines. Libérer l’expression imaginaire génère du plaisir et développe un climat de convivialité , voire d’euphorie, où l’affect joue un grand rôle. Par ailleurs, le fait qu’à cette occasion des individus venant d’horizons différents soient réunis et échangent librement, améliore nettement la communication. Le métissage des compétences et des profils, qu’ils soient professionnels ou hiérarchiques, produit une socialisation accrue.

L’injonction paradoxale

Au-delà des prises de position et de leur vertu mobilisatrice, le déploiement des idées ne va toutefois pas de soi et les difficultés sont nombreuses. L’imagination dans l’entreprise a ses prosélytes, elle a aussi ses détracteurs. « Démontrez-moi que la créativité est utile ! » s’interrogent, dubitatifs, plusieurs responsables. N’y a-t-il pas en effet, au-delà des pratiques, beaucoup de déclaratif et d’incantatoire ? Est-il bien réaliste de vouloir que, dans l’entreprise tous deviennent innovateurs et créatifs ? Le « tout créatif » rappelle une autre mode, celle du « tout participatif » dans les années 90 et ses déboires. Tout comme le participatif a pu donner lieu à des dérives quasi « mystiques », on peut se demander si le « tous innovateurs », dans sa volonté œcuménique, ne risque pas, lui aussi, d’aboutir aux mêmes déconvenues. Vouloir rendre chaque acteur participatif ou innovateur, n’est-ce pas là le même vœu pieux ? N’encoure-t-on pas les mêmes désillusions ? Le « soyez imaginatif » à tous les accents d’une « injonction paradoxale ». Le message largement délivré contient des informations contradictoires : il demande « un effort délibéré pour réaliser un état dont l’essence est la non-délibération » (6). Ce phénomène, bien étudié par l’Ecole dite de Palo Alto, est propre à générer chez les individus, mais aussi dans les groupes et les organisations, de la confusion, des tensions et des conflits, voire de véritables situations pathologiques. Les illusions perdues Si l’art de « la pensée latérale » et de la combinatoire, sans jugement à priori, sont au cœur des dispositifs de sensibilisation et de formation, ils sont rarement aussi développés dans l’entreprise. L’espace des « possibles » (7), la philosophie du « et si », et « pourquoi pas », se heurtent aux cultures locales et aux routines organisationnelles, aux règles et aux procédures. Combien de fois le manque de temps, le court-terme, les impératifs de production et les impératifs hiérarchiques, la gestion des priorités, ne sont-ils pas venus contrecarrer les porteurs d’idées fraîchement convertis ? Le « et si » s’oppose aux « oui mais » polis mais rédhibitoires, et l’esprit de convivialité fait de tolérance et de réciprocité est mis mal à parti ). La Créativité et organisation ne vont pas toujours de pair. Organiser un groupe humain, c’est mettre en place un certain nombre de moyens, règles, procédures, normes ou encore valeurs visant à assurer la coopération de ses membres. C’est chercher à canaliser les actions individuelles, à réduire l’incertain et l’imprévisible pour façonner des collectifs en vue d’une efficacité et d’une performance recherchée. Or, la créativité et l’innovation favorisent la déviance et bousculent l’ordre établi. Vue comme un mode de « pensée magique », la créativité risque fort d’éloigner ses adeptes de la réalité et des contraintes de l’organisation. Et ce, d’autant plus que l’entraînement à la recherche d’idées s’accompagne souvent d’une « illusion groupale », au sens où Didier Anzieu (8) l’entend, c’est-à-dire cette fausse impression vécue par un groupe où tout le monde « s’aime bien », « est égal », où les pulsions agressives et les désaccords sont refoulés. Les individus, les groupes et les organisations qui privilégient l’imaginaire, en viennent parfois à oublier le retour au concret et à l’opérationnel ; ils risquent fort d’être « désenchantés » et leurs idées peu écoutées, voire rejetées. Autre écueil de taille : le filtrage des idées. Même dans un contexte organisationnel favorable et réceptif aux idées nouvelles, le chemin est semé d’embûches. Avoir des idées ne suffit pas, encore faut-il être en mesure de les trier, les sélectionner puis de les mettre en œuvre. C’est tout le problème de la conversion des mots en actes. Le tri, c’est passer d’une logique de la quantité à une logique de choix. La question n’est plus tant alors d’avoir des idées (parfois on en a trop !) mais d’être capable de les analyser, les comparer, pour, in fine, retenir celle(s) que l’on adoptera. Comment les filtrer ? Quels acteurs doivent filtrer ? Comment reconnaître une idée gagnante quand on la rencontre ?. Le tri est stratégique et les entreprises les plus performantes n’échappent pas à ce problème : d’un côté on demande beaucoup d’idées et de l’autre beaucoup de rigueur. Là aussi, au moment d’inscrire les idées dans des critères de coûts, de faisabilité technique, de temps, d’aléas et d’incertitude, d’acceptation sociale et, de nos jours, sociétale, bien des illusions s’évanouissent… La concrétisation et la diffusion des idées s’avèrent tout aussi problématiques. On peut avoir l’impression que la mise en œuvre sera aisée, alors qu’elle est longue et difficile. Les travaux de sociologues tels que Akrich, Callon et Latour (9), mais aussi Alter ont bien montré que la diffusion relève d’une action collective qui engage de plus en plus d’acteurs, chacun ayant ses logiques et ses enjeux propres. De multiples résistances se manifestent de la part de ceux qui, touchés par le processus, se sentent mis en question. Problèmes de ressources, enjeux et luttes de pouvoir viennent freiner la concrétisation. S’en suivent découragement, conflits et frustration de ceux qui, souvent fortement motivés, s’étaient lancés dans le projet (lorsqu’ils ne s’en trouvent pas tout simplement dépossédés !). Aux coûts psychologiques s’ajoutent des coûts financiers et l’impression d’un éparpillement des énergies tant au niveau individuel qu’organisationnel. Bref, la trajectoire qui va d’un ensemble d’idées hétéroclites à des idées vendables, sources d’avantages compétitifs pour l’entreprise, ne va pas de soi. Elle s’insert dans des contextes sociologiques, organisationnels et économiques, dont les agencements sont délicats.

Le « savoir-imaginer » et le « savoir innover »

Si les questions portant sur le « pourquoi » rechercher des idées nouvelles appellent des réponses relativement aisées, celles portant sur le « comment » le sont nettement moins. Les confusions fréquentes entre créativité et innovation n’en sont-elles pas en partie responsables ? Le mot « créativité » traduction du creativity américain est utilisé indifféremment soit pour désigner l’aptitude à créer, à faire ou penser quelque chose de nouveau, soit par extension pour désigner l’ensemble des techniques qui visent à produire cet effet. Deux principes de base innervent ce « savoir-imaginer » : d’une part, la création d’un état d’esprit, d’une attitude positive faite de liberté et de curiosité, d’écoute d’autrui, potentiellement accessible à tous ; d’autre part, la recherche d’idées qui sortent de l’ordinaire par l’utilisation de différentes méthodes et outils qui facilitent les associations d’idées. Elle concerne un individu ou le plus souvent un petit groupe, animé d’une motivation intrinsèque : le désir de trouver (10). Les travaux théoriques sur la créativité, ceux de psychologues et psychosociologues (11), portent sur le processus d’ émergence des idées et la production de la nouveauté. Or, la nouveauté, en tant que telle, n’est guère efficace pour l’entreprise. Elle demande à être convertie en production « vendable », en une innovation utile. Innover, c’est introduire dans le système économique, technique ou social l’idée nouvelle et ne pas se contenter de conjectures. L’innovation porte sur le processus qui va de l’idée au marché. Elle procède de jeux d’acteurs plus nombreux, aux logiques souvent contradictoires et aux ressources limitées. Préoccupation des gestionnaires, objet d’étude des économistes et des sociologues (12), l’innovation se présente ainsi comme l’alliance de deux facteurs : la nouveauté et l’utilité ou pertinence. Dans son dernier ouvrage, Alain Dumont suggère de définir l’innovation comme « ce qui permet de créer des valeurs nouvelles pour le client, à tous les stades de sa chaîne de valeur, grâce à un effort constant de veille et de créativité, dans le but de renforcer son avantage concurrentiel » (13). L’innovation, au cœur des stratégies d’entreprise (14), se décline sous de multiples formes : les innovations dites push  (produits d’avancée technologique), et les innovations dites pull (tirées par le marché) ; les innovations produits (le monospace) et les innovations process (le système d’assemblage des ordinateurs de Dell Computer) ; les innovations perçues par le client (le système d’airbag sur une voiture) et les innovations non perçues par le client (les matériaux utilisés tels que les structures et les ouvrants en aluminium pour une voiture) ; les innovations radicales (le téléphone mobile) et les innovations mineures (le système d’ouverture des boîtes de conserve) ; les innovations induites par des décisions stratégiques et qui font l’objet d’un processus formel de développement ou d’acquisition, et les innovations spontanées et émergentes hors de tout processus volontaire ; les innovations à vocation d’augmentation du chiffre d’affaires et les innovations de réduction des coûts, … On le voit, l’innovation se prête à toutes sortes de classements : par ses sources et domaines d’application, par son degré de perception par les clients finaux, ou encore par son degré de radicalité, par les objectifs poursuivis ou par son mode de pilotage… La génération d’idées relève du processus de créativité, la concrétisation réussie relève du processus d’innovation. La créativité ou le « savoir-imaginer » est un moyen au service d’une finalité. Rappeler ces distinctions n’est pas sans conséquence car, en fonction des finalités poursuivies, et de la culture organisationnelle de l’entreprise, la gestion du « savoir-imaginer » et celle du « savoir-innover » se feront de manière différente. Faut-il vouloir engager tous les acteurs ou seulement certains ? A quels moments ? Sur quels types de problèmes ? Avec quels types de contraintes ? Avec quels types de filtres ? A quel rythme ? Quelles ressources prévoir ? Quelles résistances anticiper ? Quelles compétences développer ? Quelles modes de valorisation mettre en place ? Bref quelle organisation choisir pour mieux innover ? Autant de questions qui se posent et qui, faute d’attention et de recherche suffisante, risquent de perpétuer les désillusions ou livrer recherche et concrétisation à d’heureux hasards.

Les compromis instables

Arrivé à ce point, la question ne serait-elle pas de savoir relier le « savoir-imaginer » et le « savoir-innover » ? A titre d’exemple, les innovations dites pull ne sollicitent-elles pas plus particulièrement le marketing et les acteurs plus directement en contact avec les clients finaux, ne s’inscrivent-elles pas dans des problématiques mieux cernées, avec des filtres plus précis ? A contrario, une innovation dite push sollicitera la R et D dans un temps de totale liberté, ou encore les « marginaux » convaincus de leur idée ; persévérance et obstination seront alors les ingrédients de la réussite. Si l’objectif de l’entreprise est la compétitivité par la diminution de ses coûts, il est probable que l’innovation se centre plus sur l’interne, sur la réduction des coûts de ses métiers de conception, de fabrication et de gestion ; de nouvelles méthodes de contrôle de gestion, de nouveaux procédés de fabrication seront autant de moyens susceptibles d’améliorer l’efficience. En revanche, si les orientations stratégiques visent plutôt l’augmentation du chiffre d’affaires, ne conviendra-t-il pas alors de proposer des produits ou services à des clients qui en percevront la valeur et seront prêts à y mettre le prix (15) ? Cela requiert toujours du « savoir-imaginer », mais canalisé au niveau des priorités, des actions et des acteurs. Bref, la valeur que l’on attribue à l’innovation ne va-t-elle pas induire des modes de management du « savoir-imaginer » et du « savoir-innover » différents ? Ces comparaisons sont certes rapides et simplificatrices, car un examen plus approfondi des leaders mondiaux montre qu’ils innovent dans plusieurs directions simultanément. Néanmoins, avoir en tête ce jeu de questions et les différents concepts qui s’y rapportent, ne fournit-il pas une aide précieuse pour gérer l’action et la comprendre ? Le risque, bien sûr, serait de tomber dans une vision mécaniste de l’organisation. Or de la même manière qu’”on ne change pas la société par décret”, on n’innove pas par décret. Créativité et innovation sont au cœur du management des contradictions et de systèmes en perpétuelles tensions : plus d’idées et moins de ressources, plus de liberté et une rationalisation croissante, plus d’individualisme et plus de mutualisation…. A ne s’intéresser qu’à la créativité, à l’émergence des idées, on risque de perdre de vue l’innovation. A contrario, à ne s’intéresser qu’à l’innovation et sa gestion, on risque de tuer la créativité. Trop d’improvisation, c’est s’exposer aux dérives d’une production d’idées hasardeuses et désorganisée, c’est générer des désillusions. A l’inverse, trop de formalisme, c’est courir le danger de décourager l’intuition et les facultés d’imagination. Tout le défi est de chercher à combiner l’action de la raison et celle de l’imagination. Et là, plus qu’ailleurs, le one best way n’existe pas.

(1) Les informations concernant les entreprises citées sont tirées du dossier paru dans « Les Echos », “Innovation : une démarche collective”, novembre 2003. (2) G. Hamel et C.K. Prahalad, “La conquête du futur”, Interéditions, 1995. (3) J. Kao, “Organiser la créativité”, Editions Village Mondial, 1998. (4) M. Porter, “L’avantage concurrentiel”, Dunod, 1997. (5) L. de Brabandère et A. Mikolajuzak, “Le plaisir des idées”, Dunod (nouvelle édition), 2002. (6) P. Watzlawick, “L’invention de la réalité”, Editions du Soleil, 1998. (7) A. Solé, “Créateurs de mondes. Nos possibles, nos impossibles”, Editions du Rocher, 2000. (8) D. Anzieu et coll., “Le travail psychanalytique dans les groupes”, Dunod, 1972. (9) M. Akrich, M. Callon et B. Latour, “A quoi tient le succès des innovations ?”, in Gérer et Comprendre n°11 et 12, 1998. (10) T.M. Armabile, “Motivating creativity in organization : on doing what you love and loving what you do”, California Management Review, vol. 40, 1997. (11) Bien des travaux s’inspirent de la psychologie analytique développée par C.G. Jung, pour qui les mouvements entre l’inconscient et le conscient sont permanents. Les techniques de la créativité visent à multiplier les incursions dans l’inconscient, à stimuler les assemblages inédits d’idées et d’informations. (12) Signalons à ce titre, deux ouvrages, réunissant les contributions d’économistes, de gestionnaires et de sociologues : “Management de l’innovation, management de la connaissance”, coordonné par H. Dumez, L’Harmattan, 2001 ; et “Les logiques de l’innovation. Approche pluridisciplinaires, sous la direction de N. Alter, La Découverte, 2002. (13) A. Dumont, “Innover dans les services. De l’évident à l’impensable”, Editions Village Mondial, 2001. (14) J.A. Christiansen, “Competitive Innovation Management, Technics to improve performance”, Editions Mac Millan, 2000. (15) R. Durand, dans “La vraie valeur de l’innovation”, “L’Expansion Management Review”", juin 2003.
 

Author: pergame

Créateur et réalisateur depuis 10 ans de show-rooms virtuels et de vitrines technologiques pour des groupes de haute technologie, PERGAME CONSEIL est un cabinet de conseil spécialisé dans la valorisation de l’innovation et des technologies. Ses experts et designers accélèrent la transformation des réseaux d’innovation en développant leur audience et leur rayonnement au sein des entreprises et de leurs filières métiers. L'expérience acquise par PERGAME CONSEIL et ses partenaires Cybel, Creé, RCBF dans la valorisation de l'innovation est irremplaçable pour les entreprises qui veulent progresser vite et bien. La part que le cabinet a pris depuis des années dans la priorité donnée à l'innovation aujourd'hui témoigne de son objectivité et de son sérieux dans ce domaine au-delà de la précarité des effets de mode.

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